전자상거래 대기업 아마존의 창업자인 제프 베조스(Jeff Bezos)가 한 번에 8명에서 10명 이상의 사람들과 회의를 하지 않는 방법에 대한 교훈은 잘 알려져 있습니다. 그것은 투 피자 규칙으로 알려져 있습니다(모임 참가자에게 음식을 제공할 수 있어야 함).
소규모 작업 팀을 기반으로 하는 Amazon의 구조는 경쟁사에는 없는 민첩성을 회사에 부여했습니다.
“Amazon의 두 피자 팀은 민첩하고 유연한 팀 간 구조를 개발했으며 명확성 또는 목적을 제공하고 빠르게 혁신합니다. 그들은 또한 매우 자율적입니다. Amazon은 일반적으로 Android 회사이지만 Prime Now 팀은 먼저 iPhone에서 파일럿을 시작할 수 있었습니다. 팀의 워크로드가 너무 커지면 Amazon은 민첩성을 유지하기 위해 팀을 여러 개의 소규모 팀으로 나누기로 결정할 수 있습니다.”라고 Robin Gaster는 “Amazon Rising: Amazon 시대의 힘과 유혹”에서 설명합니다.
Amazon의 성공 비결은 소규모 팀 구조에 있습니다.
각 직원은 자신의 정규 팀 내부 또는 외부에서 지원과 지원을 자유롭게 구할 수 있습니다. 명령 사슬을 명확하게 정의하여 아이디어를 구현하려면 명령 사슬 위로 이동해야 하는 기존 회사와 달리 Amazon에서는 그렇지 않습니다.
이 책은 결정이 재정적 자원이나 법적 문제와 관련된 회사의 경우 회계사와 변호사와 상의해야 한다고 지적합니다. 그리고 그 과정에서 거부권을 행사할 수 있는 무한한 기회가 있습니다.
이와 대조적으로 Amazon은 “예스에 이르는 여러 경로”를 제공합니다. 사람들은 팀이나 부서 외부로 나가 아이디어에 관심이 있는 팀을 찾을 수 있습니다. 팀은 프로젝트를 후원하고 지원할 고위 리더를 원하는 수만큼 찾을 수 있습니다.
아마존이 혁신을 쉽게 만드는 것은 아닙니다. 그러나 Amazon의 구조는 그렇습니다. 저자는 우리에게 확신합니다.
아마존의 업무 프로세스는 어떤 모습인가요?
Amazon에서 혁신가들은 프로젝트가 무엇을 위한 것인지, 누구에게 서비스를 제공할 것인지, 특히 고객이 혜택을 볼 수 있는 이유에 대한 명확한 비전을 개발하기 위해 거꾸로 작업하기 시작합니다.
구체화되고 프로젝트가 가치가 있다는 더 많은 증거가 추가됨에 따라 원래 팀 내부와 외부에서 더 많은 자원을 끌어들일 수 있습니다. 여기에는 물류, 인적 자원 또는 광고와 같은 다른 영역의 시간제 도움이 포함될 수 있습니다.
이 단계에서 프로젝트는 기존 구조의 작업 라인과 함께 리소스를 추가합니다. HR 담당자는 인재 확보를 도울 수 있지만 기존 팀에 남아 있습니다. API를 통해 정보 흐름을 관리하기로 한 Amazon의 이전 결정으로 인해 더 많은 정보 리소스를 사용할 수 있습니다. 새로운 팀은 승인을 요청할 필요 없이 정보에 액세스할 수 있습니다.
어느 시점에서 프로젝트/팀은 파일럿 프로덕션으로 이동하기 위해 승인을 얻습니다. 이를 위해서는 더 많은 리소스와 집중적인 팀 구성이 필요합니다.
Neil Ackerman은 앞서 언급한 텍스트에서 자신의 Small and Light Fulfillment 프로젝트를 위한 팀을 구성하기 시작했을 때 Amazon의 내부 디렉토리를 통해 필요한 팀원을 찾고 몇 주 동안 작업하면서 “수많은 커피 회의”를 위해 연락했다고 설명합니다. . 그는 결국 새 팀에 합류하기를 요청한 7명 중 3명이 수락했고 외부에서 4명을 고용했습니다.
프로젝트가 더 성공적으로 진행됨에 따라 Amazon의 전체 계층 구조에서 그의 위치는 점차 안정되고 있습니다.
더 이상 실험의 파일럿이 아닙니다. 이제 기존 서비스 내의 서비스입니다. 따라서 Ackerman의 Small and Light 프로젝트는 시장의 요구 사항을 충족하는 성공적인 도구로 자리 잡았습니다.
시간이 지남에 따라 Amazon Retail 사용을 유도했으며 이제 Amazon 물류 네트워크 내에서 영구적인 서비스로, 명령 체인을 통해 보고하고 표준 OP1 메커니즘을 통해 자금을 지원합니다. 프로젝트가 통합됨에 따라 팀은 Amazon 에코시스템 내에서 완전히 독립적인 개체가 됩니다.
소규모 팀 구조의 차이점은 무엇입니까?
가장 큰 차이점은 Amazon의 내부 환경이 지속적인 팀 구성을 촉진하고 팀이 빠르게 발전할 수 있도록 중요한 선행 리소스를 제공하도록 설정되어 있다는 것입니다.
이를 위해서는 물론 혁신을 기대하고 요구하는 리더십, 초기 단계에서 충분한 “비료”를 제공할 준비가 된 구조, 프로토타입 및 테스트 단계에서 충분한 지원, 최종 단계를 위한 충분하고 명확한 경로가 필요합니다. 양자.
적어도 Amazon에서(그리고 적어도 이론상으로는) 팀의 구조적 이점은 팀을 곱할 수 있다는 것입니다. 새로운 내부 구조나 부하직원을 추가하지 않고 새로운 제품 라인을 추가할 수 있으며 물류 및 전자 상거래 플랫폼의 회의 및 프로젝트, 프로세스 없이도 추가할 수 있습니다.
물론 이 이미지는 다소 이상화되어 있습니다. 소규모 팀도 리소스와 프로젝트를 놓고 경쟁하므로 다른 관점에서 Amazon은 팀이 프로젝트와 이니셔티브를 놓고 경쟁하는 다윈식 환경을 만들었습니다. 모든 것이 자금 지원을 받는 것은 아니므로 자연스럽게 승자와 패자가 있습니다. 이 극도로 경쟁적인 환경은 Amazon이 팀 혁신을 추진하는 또 다른 방법입니다.
마지막 메모 하나. 소규모 팀은 Amazon 초기부터 모든 팀이 다른 Amazon 팀뿐만 아니라 외부인과도 전자적으로 정보를 공유하도록 요구했기 때문에 가능합니다. 이 핵심 요구 사항을 통해 수백 개의 팀이 연결할 수 있습니다. 그렇지 않으면 정보 과부하, 이메일 및 메시징과 같은 수동 방법으로 의사 소통하는 데 드는 시간 및 리소스 비용에 빠져들게 됩니다.
